El coste real de una mala contratación (y cómo no repetirla)

En las entrevistas parecía la persona perfecta. Respondía bien, tenía la experiencia que pedías y al equipo le cayó bien desde el primer café. Cuatro meses después, en una reunión a puerta cerrada, alguien dice en voz alta lo que todos pensaban: esto no está funcionando.

Casi todas las empresas con las que hablamos han pasado por ahí alguna vez. Y cuando llega ese momento, la conversación suele girar alrededor del salario que se ha pagado. Es lógico, porque es la cifra que se ve. Pero rara vez es la más grande.

No te vamos a dar un número mágico. El impacto depende muchísimo del puesto, de la fase en la que está la empresa y de cuánto tardéis en daros cuenta del problema. Lo que sí podemos darte es una forma de calcularlo en tu caso y lo que hemos visto que reduce el riesgo.

No toda salida es un error de selección

Antes de hacer cuentas, conviene ser honestos con el diagnóstico. A veces la estrategia cambia, el puesto deja de tener sentido o a la persona le surge una oportunidad personal que nadie podía prever. Eso no es una mala contratación.

Nosotros hablamos de mala contratación cuando el desajuste se podía haber detectado durante el proceso. Faltaban competencias que nadie comprobó, las expectativas sobre el puesto o la cultura no estaban alineadas, o la motivación no era la que parecía. Hacer esta distinción no es cuestión de semántica. Es lo que te permite aprender algo del caso en lugar de achacarlo a la mala suerte.

Lo que se suma con una calculadora

Los costes directos son los fáciles. Está lo que costó el proceso de selección, con honorarios, anuncios y herramientas, pero sobre todo con las horas de entrevista de tu equipo, que casi nadie cuenta. Está el salario con sus cargas sociales durante el tiempo que la persona estuvo dentro. Está el onboarding, con formación, equipo, licencias y el tiempo de quien la acompañó. Está la salida, con la indemnización si la hay, el asesoramiento legal y la gestión administrativa (las condiciones dependen del tipo de contrato y del motivo de la extinción, así que revísalas con un laboralista). Y está volver a empezar, con todo lo anterior otra vez.

Lo que no aparece en ninguna factura

Aquí está el golpe de verdad, sobre todo en puestos senior o de gestión.

Durante meses, ese puesto no ha rendido lo que esperabas. Piensa qué proyectos se han retrasado y qué decisiones se han tomado mal, o directamente no se han tomado. Piensa también en el tiempo de los demás: compañeros que han rehecho trabajo, un manager que ha dedicado horas a seguimientos, conversaciones difíciles y planes de mejora en lugar de a lo que de verdad importaba.

Luego está el efecto en el equipo, que es lo que más nos preocupa cuando el error está en un puesto de liderazgo. Un mal encaje ahí puede desmotivar a la gente buena y, en el peor caso, hacer que se vaya. En un equipo tech de seis u ocho personas, una sola incorporación cambia el ambiente de trabajo para todos.

Hay un coste de oportunidad que pocas veces se menciona. Mientras la persona equivocada ocupaba el puesto, la correcta no lo hacía. Y los buenos candidatos que descartaste en aquel proceso, a estas alturas, probablemente ya estén en otra empresa.

En roles técnicos, una mala decisión de arquitectura puede seguir costando dinero años después de que la persona se haya ido. En roles de gestión pasa lo mismo con procesos o estructuras mal diseñados. Y por último está la reputación: clientes que notaron el cambio de interlocutor, candidatos que ven que el puesto “se ha vuelto a abrir” o algún comentario en plataformas de valoración de empleadores.

Ponle números a tu caso

Si quieres hacer el ejercicio con un caso concreto, siéntate con tu equipo y sigue estos pasos:

1. Suma los costes directos con datos reales de nómina y facturas.
2. Estima cuántas horas dedicaron el manager y el equipo a gestionar la situación y multiplícalas por un coste por hora aproximado.
3. Haz una lista de los proyectos o resultados afectados y valora su impacto con prudencia.
4. Añade el tiempo que el puesto seguirá sin cubrir hasta que la siguiente persona sea productiva.

No te saldrá una cifra exacta, pero casi siempre sorprende. Y te da un argumento muy sólido para dedicar más tiempo al próximo proceso.

Por qué pasa, una y otra vez

Cuando analizamos con una empresa una contratación que no salió bien, las causas se repiten bastante. Muchas veces el perfil estaba mal definido y cada persona del equipo tenía en la cabeza un puesto distinto. Otras, había prisa, y la presión por cubrir la vacante hizo que se bajara el listón o se saltaran fases. Es muy habitual que las entrevistas no estuvieran estructuradas: cada entrevistador preguntó lo que quiso y al final se decidió por intuición. O que se evaluara bien la parte técnica y nadie mirara la forma de trabajar, la motivación o el encaje con el equipo. A veces el candidato se hizo una idea del puesto que no era la real. Y a veces la contratación era buena, pero nadie la acompañó al entrar.

Lo que cambiaríamos en el próximo proceso

Ningún proceso elimina el riesgo, pero hay cosas que lo reducen mucho y que recomendamos casi siempre:

• Antes de buscar, escribe qué tendrá que haber conseguido esta persona a los seis y a los doce meses, y evalúa a cada candidato contra eso.
• Haz las mismas preguntas principales a todos, con criterios acordados, y que cada entrevistador puntúe por su cuenta antes de comentar con los demás.
• Sustituye las preguntas teóricas por un ejercicio corto que se parezca al trabajo real.
• Pide referencias de verdad, preguntando por situaciones concretas y no solo si la recomendarían.
• Cuéntale al candidato también lo difícil del puesto. Quien acepta conociendo los retos tiene más probabilidades de quedarse.
• Prepara el onboarding con objetivos para los primeros 90 días y revisiones periódicas, para detectar un desajuste pronto.

El periodo de prueba también está para eso, para evaluar en condiciones reales. Úsalo con criterio, y recuerda que su duración y condiciones dependen del convenio y del contrato, así que confírmalas con tu asesor laboral.

Una última cuenta

Haz la comparación con calma. Por un lado, unas horas más al principio para definir bien el perfil y evaluar con rigor. Por otro, todo lo que acabas de leer. La primera columna sale ganando casi siempre.

Ayudar a las empresas a poner esa estructura, con una mirada externa sobre el mercado, es buena parte de nuestro trabajo, sobre todo en los puestos donde equivocarse sale más caro. Si tienes uno de esos encima de la mesa, hablamos cuando quieras.